2005年9月20日，作為中民族工業(yè)的代表，海爾創(chuàng)立了“人單合一”商業(yè)模式，十年后的2015年9月19日，張瑞敏穿著筆挺的深色西服再次出現(xiàn)在公眾面前，以略帶山東腔的口音詳述著海爾近年來(lái)的巨變。 

       按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，一個(gè)企業(yè)大致可用組織、營(yíng)銷、管理三維坐標(biāo)進(jìn)行定位?？扇缃?，當(dāng)你走進(jìn)這個(gè)全球大的家電帝會(huì)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)遵循的“正三角”形科層制架構(gòu)被打破，西方盛行的線性固定管理流程被廢除，為常見(jiàn)的員工雇傭制被舍棄…… 

       倒逼著張瑞敏推動(dòng)這場(chǎng)變革的是家電業(yè)薄如刀片的利潤(rùn)。很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，中家電行業(yè)的平均利潤(rùn)率僅為2%-3%，跟許多制造行業(yè)一樣，家電業(yè)也正面臨規(guī)模制造的產(chǎn)品越多，銷售的難度越大、積壓的庫(kù)存越多等難題，后家電商只得降價(jià)促銷，對(duì)品牌和利潤(rùn)帶來(lái)巨大的傷害。 

       十年前，張瑞敏就看到了傳統(tǒng)家電業(yè)的弊端所在，希望通過(guò)“人單合一”商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)員工與用戶的交互、企業(yè)與市場(chǎng)的對(duì)接，從而擺脫行業(yè)困局。可多年后，他卻猛然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大、渠道越長(zhǎng)，與用戶的距離越遠(yuǎn)，“企業(yè)與市場(chǎng)始終是分離的”。 

       為了達(dá)到真正的“人單合一”，近年來(lái)張瑞敏把海爾作為實(shí)驗(yàn)室、推行了一場(chǎng)自我顛覆式的變革。盡管表面看去整體規(guī)模依然龐大，還是以家電為核心產(chǎn)品，可如今人們熟悉的海爾卻已變得“面目全非”。 

        任何的企業(yè)變革，歸根結(jié)底都是人的變革。在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)暴的沖擊下，在企業(yè)不斷自我顛覆和探索試錯(cuò)中，每個(gè)海爾員工經(jīng)歷了一次痛苦的轉(zhuǎn)型。 

       巨變 

       32歲的孫傳濱原是青島海爾洗衣機(jī)廠的一名員工，在這次變革中，他通過(guò)競(jìng)標(biāo)搶單成為海爾免清洗洗衣機(jī)“小微主”(即創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人)。 

       傳統(tǒng)企業(yè)是按照生產(chǎn)線性流程設(shè)置架構(gòu)，如采購(gòu)部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部?？扇缃?，海爾內(nèi)部卻只有三類組織——平臺(tái)、微商與創(chuàng)客。 傳統(tǒng)企業(yè)先生產(chǎn)產(chǎn)品，再尋找顧客推銷，孫傳濱操盤(pán)的“小微”恰恰相反——先有用戶再有產(chǎn)品。楊君是一位來(lái)自北京的海爾用戶，當(dāng)她把滿是殘垢洗衣機(jī)內(nèi)桶照片貼到用戶群里，提出有沒(méi)有給孩子專門使用的免清洗洗衣機(jī)時(shí)，竟得到了五六萬(wàn)用戶的響應(yīng)。 

       這一建議被采納后，通過(guò)546萬(wàn)人次網(wǎng)絡(luò)交互和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)大賽，海爾從800多個(gè)解決方案中遴選出10個(gè)解決方案。在海爾洗衣機(jī)平臺(tái)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)中，孫傳濱成功競(jìng)標(biāo)、成為免清洗洗衣機(jī)“小微主”，全權(quán)負(fù)責(zé)這款新產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。 

        此前，作為傳統(tǒng)企業(yè)的員工，孫傳濱被海爾雇傭，由企業(yè)付薪，日常的主要工作是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決策與命令?？僧?dāng)他成為“小微主”后，一切全變了。如今，孫傳濱與海爾的關(guān)系是動(dòng)態(tài)合伙人，海爾將經(jīng)營(yíng)權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)交由小微。作為回報(bào)，小微企業(yè)開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，海爾占有一定股份。孫傳濱團(tuán)隊(duì)的薪金不再由海爾發(fā)放，轉(zhuǎn)而由“用戶付薪”。 

       海爾“免清洗用戶小微”共有四個(gè)創(chuàng)客，在網(wǎng)上廣泛收集用戶信息、形成產(chǎn)品方案后，一人與“設(shè)計(jì)小微”聯(lián)系研發(fā)，一人與“線體小微”聯(lián)系生產(chǎn)，一人與“營(yíng)銷小微”聯(lián)系網(wǎng)上銷售和地面銷售。他們是原來(lái)洗衣機(jī)廠的不同部門，現(xiàn)在組成了一個(gè)獨(dú)立核算的實(shí)體，進(jìn)行自組織、自管理、自創(chuàng)業(yè)。 

       員工轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，身邊變了，不得不面臨著轉(zhuǎn)型的痛苦。數(shù)十年來(lái)，員工被雇傭，由企業(yè)付薪，被培訓(xùn)為強(qiáng)有力的執(zhí)行者?？扇缃駟T工們猛然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要他們具備的能力不是執(zhí)行而是創(chuàng)業(yè)。 

       企業(yè)要將權(quán)利交給小微主，權(quán)利大了，所須承擔(dān)的責(zé)任壓力與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也隨之倍增。傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)行崗位付薪，在哪個(gè)崗位就有多少薪酬。企業(yè)變革后卻開(kāi)始對(duì)平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客們“斷奶”，實(shí)行“用戶付薪”政策。即，一切人員的收入來(lái)自市場(chǎng)，如果沒(méi)有銷售收入，海爾只給每人發(fā)放月均2000元的基本酬、保證基本生活，如果連續(xù)掙不到錢就地解散。 

       從衣食無(wú)憂的安穩(wěn)工作到邁入充滿風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)，孫傳濱坦言，初整個(gè)團(tuán)隊(duì)都深感壓力巨大。產(chǎn)品能否順利研發(fā)、能否被用戶接受、團(tuán)隊(duì)能否完成業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)，這都讓他們一度陷入迷茫。事實(shí)上，孫傳濱和創(chuàng)客們?cè)袃蓚€(gè)月，只拿到兩千元的基本酬。 

       2014年6月底，這款與用戶交互、研發(fā)的產(chǎn)品上市，半年銷售就高達(dá)20萬(wàn)臺(tái)、銷售額7億元，2015年預(yù)計(jì)銷售100萬(wàn)臺(tái)、銷售額將達(dá)40億元。據(jù)中怡康數(shù)據(jù)顯示，免清洗洗衣機(jī)上市前一年，3000元以上洗衣機(jī)市場(chǎng)的總銷量只有30多萬(wàn)臺(tái)。這意味著，免清洗洗衣機(jī)上市一年的單品銷量賣出了洗衣機(jī)一個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)銷量。 

      隨著免清洗洗衣機(jī)上市熱銷，孫傳濱團(tuán)隊(duì)也獲得了“超利分享酬”。 

       陣痛 

       海爾從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型，須有兩個(gè)前提條件：其一，與用戶交互，采集用戶需求，使其從產(chǎn)品研發(fā)到制造全程參與；其二，打造柔性生產(chǎn)線、建設(shè)智能工廠，把用戶紙上的創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品。 

       作為一家制造型企業(yè)，生產(chǎn)工人占企業(yè)人員的比重在70%以上，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的變化同樣巨大。從2012年起，海爾陸續(xù)在沈陽(yáng)、鄭州、青島等地建成了多個(gè)智能工廠?？晒S越智能，用工的數(shù)量就越少。 

        侯守成原是海爾滾筒洗衣機(jī)廠中的筒體沖壓設(shè)備操作員，原來(lái)整個(gè)筒體沖壓車間一共90多人。當(dāng)他搶單到青島滾筒互聯(lián)工廠、成為一名創(chuàng)客技師后，智能工廠這一工序只剩下他一個(gè)人。 

       智能工廠對(duì)于留下的員工也有著更高的要求。侯守成從一個(gè)工序的簡(jiǎn)單機(jī)械操作轉(zhuǎn)而要操控整條高端內(nèi)筒線體自動(dòng)化設(shè)備。在與新西蘭專家交流中，他學(xué)會(huì)了看設(shè)備圖紙，記住了每個(gè)零部件的組裝和維保重點(diǎn)，在設(shè)備故障時(shí)能對(duì)設(shè)備維修。同時(shí)還要對(duì)設(shè)備調(diào)試、維護(hù)保養(yǎng)、技術(shù)改進(jìn)等。 

       在沈陽(yáng)智能工廠，制造總監(jiān)候庭毅介紹，傳統(tǒng)冰箱工廠，將門殼搬下生產(chǎn)線、運(yùn)至固定工位這一工序需二三十人，每個(gè)門殼二三十斤，每人每天要搬運(yùn)1500個(gè)，勞動(dòng)量巨大；在互聯(lián)工廠，門殼與內(nèi)膽、箱門與箱體被嵌入芯片，實(shí)現(xiàn)“物—物”互聯(lián)，完全由機(jī)器精準(zhǔn)匹配、搬卸運(yùn)輸，完全不用一人。而整個(gè)工廠用工的數(shù)量不足相同規(guī)模工廠的一半。 

       有些達(dá)不到業(yè)績(jī)指標(biāo)的員工，有些是沒(méi)有訂單的員工，有些是企業(yè)不再需要的工種，過(guò)去兩年間，海爾累計(jì)裁掉了高達(dá)2.6萬(wàn)名員工、占總?cè)藬?shù)的近一半。其中包括大量中高層管理人員。因?yàn)樵诒馄交M織架構(gòu)中，中高層往往沒(méi)有用武之地。 

       近年來(lái)，一批與張瑞敏一起打江山的元老因各種原因相繼離開(kāi)海爾。其中，在海爾待了近20個(gè)年頭、海爾集團(tuán)原高級(jí)副總裁、青島海爾原副總經(jīng)理柴永森另謀高就；青島海爾原董事喻子達(dá)、曹春華自2013年4月份起不再留任青島海爾董事會(huì)；2014年，海爾中區(qū)總經(jīng)理靖長(zhǎng)春也辭職而去。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅在2014年上半年，海爾中高層的裁員數(shù)量已超過(guò)百人。 

       張瑞敏原本希望，“員工不再作生產(chǎn)線的附庸，成為自己的CEO”，幫助每一個(gè)員工都迅速孵化出來(lái)，從內(nèi)部破殼而出。可事實(shí)上，多數(shù)人從執(zhí)行者轉(zhuǎn)向創(chuàng)業(yè)者卻并非朝夕之功。 

       一位海爾老員工回憶道，過(guò)去兩年中，留下的海爾員工人心惶惶，要么擔(dān)心被裁掉，要么擔(dān)心業(yè)績(jī)完不成。由于取消了雇傭制，海爾不與員工簽訂任何勞動(dòng)合同。小微團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)后，員工還與原來(lái)在海爾上班基本一樣，但卻成了海爾的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方，有些只能與三方勞務(wù)公司簽約，讓人找不到過(guò)去的歸屬感與安全感。 

       組織顛覆、人員裁撤本已招致諸多非議，由此引發(fā)的業(yè)績(jī)下滑更是把海爾推向了質(zhì)疑的風(fēng)口浪尖。2010年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收和盈利分別是1357億元、62億元。當(dāng)年，美的集團(tuán)營(yíng)收突破1000億元，凈利潤(rùn)31.27億元；格力電器實(shí)現(xiàn)總收入608.07億元，凈利潤(rùn)42.76億元?？傻搅?013年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)總營(yíng)收約1800億元，但凈利潤(rùn)卻僅有61億元，被老對(duì)手格力(108億元)和美的(73億元)反超。 

       一時(shí)間，“海爾不行了”的言論甚囂塵上。身處輿論的漩渦，張瑞敏把自己境地比作變法中的王安石。那句“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，也成了這位變革中的CEO留給自己的安慰。 

        探索 

        企業(yè)的變革歸根結(jié)底是人的變革。盡管組織、營(yíng)銷、管理可以一夜之間變換，但“人”的轉(zhuǎn)型卻是一個(gè)漫長(zhǎng)而痛苦的過(guò)程。 

       這種痛苦，對(duì)于董事局主席張瑞敏來(lái)說(shuō)，不僅是來(lái)自外部的質(zhì)疑和非議，更是來(lái)自于要親手把自己花費(fèi)數(shù)十年心血建立起來(lái)的整套管理體系完全顛覆。 

       多年來(lái)，張瑞敏按照西方管理體系搭建起的“正三角”形科層制組織架構(gòu)，海爾仿照GE建立起的200多項(xiàng)固定管理流程，企業(yè)培育強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)……正如張瑞敏所言，“原來(lái)成功的做法現(xiàn)在都要摒棄掉”，而這些恰恰是過(guò)去十年間支撐海爾帝的基石與支柱，恰恰是為海爾贏得無(wú)數(shù)信徒前來(lái)頂禮膜拜的光環(huán)所在，恰恰是在張瑞敏內(nèi)心引以為傲的…… 

       所幸，如今海爾有望走出為劇烈的陣痛期。海爾通過(guò)與用戶交互，創(chuàng)造出“雷神游戲本”、無(wú)油壓縮機(jī)冰箱、智能烤箱等一系列全新的商品。截止2015年7月，海爾共建立起21個(gè)平臺(tái)，200多個(gè)小微，77%的小微年銷售額過(guò)億，而每個(gè)小微團(tuán)隊(duì)的核心成員只有七到八人。這讓張瑞敏能更加坦然的面對(duì)公眾，更加有底氣的講述過(guò)去發(fā)生在海爾的種種動(dòng)蕩與陣痛。 

       不過(guò)，海爾的變革畢竟剛剛開(kāi)始。在毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)可尋的“無(wú)人區(qū)”中探索創(chuàng)新的孤獨(dú)與迷茫，仍然不時(shí)寫(xiě)在這位傳奇CEO的臉上。 

       “80年代，我們學(xué)日本的精益管理，之后學(xué)美GE。”一直以來(lái)，張瑞敏為海爾的發(fā)展尋訪良師?？扇缃瘢瑢?duì)比近年來(lái)海爾推行的變革，現(xiàn)實(shí)中卻無(wú)法找到相近的案例；翻遍了全球知名學(xué)者和機(jī)構(gòu)的論著，也無(wú)法尋得現(xiàn)成的良方。 

      2015年9月19日，張瑞敏在“人單合一2.0”發(fā)布會(huì)上做如下開(kāi)場(chǎng)白，“遍訪歐美企業(yè)，幾萬(wàn)人的規(guī)模進(jìn)行自我顛覆，目前為止只有海爾一家，再也找不到可以借鑒的目標(biāo)”……